管理人员绩效考核表范本（各部门各岗位绩效考核表Excel套用）

产品&运营绩效考核表

工号

姓名

部门

职位/职级

填写日期

考核周期-年

考核周期

项目

考核项目

序号

权重

关键指标描述

目标

实际完成情况

评分

评分备注

评分小计

I KPI
(工作完成情况及岗位职责,权重80%）

1

20%

所负责项目/产品DAU增长

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

2

20%

所负责项目/产品留存/活跃留存（次留、7留、月留存、90日留存等）增长

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

3

30%

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

4

20%

有效创新策略

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

5

10%

其它支持类工作，如营销支持、变现支持等

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

KPI小计（权重合计应为100%）

100%

权重正确

0.00

II CPI
（基于岗位要求的一般指标，权重20%）

1

30%

工作态度与责任感

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

2

30%

工作专业度

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

3

20%

团队合作与沟通协调

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

4

20%

逻辑性与判断力

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

CPI小计（权重合计应为100%）

100%

权重正确

0.00

考核等级
（A 4.5-5；B 3.5-4.4；C 2.5-3.4；D 0-2.4）

总得分（满分5分）
总得分=KPI得分*80%+CPI得分*20%

0.00

绩效改进计划

绩效改进计划：
1、绩效改进计划是一次独立的绩效考核，在绩效改进计划实施期间应制定针对性的目标。
2、关于绩效改进计划的发起：对于绩效考核结果出现C/D的员工，可实施绩效改进计划；特殊情况或上级领导认为必要的，也可申请实施绩效改进计划。

部门考核人填写：

是否建议进行绩效改进计划： □是，自_____________________执行

原因简述：
___________________________________________________________________

签名：_________________日期：_________________

签字确认

考核人签字：

日期：

被考核人签字： 日期：

HRBP签字：

日期：

说明：

1、CPI指标的评分依据请见《CPI评分标准》;

2、此表格请在提交时间点前提交至所在部门HRBP；

3、各部门请根据人数按各等级比例评分。不依照既定分布比例执行的，人力资源部有权退回表格重新评分；

4、严禁互相讨论或透露考核结果给他人，否则将视为严重违纪并追究责任。

开发绩效考核表

工号

姓名

部门

职位/职级

填写日期

考核周期-项目

考核周期

项目

考核项目

序号

权重

关键指标描述

目标

实际完成情况

评分

评分备注

评分小计

I KPI
(工作完成情况及岗位职责,权重80%）

1

30%

开发效率

整体项目总参与工时XXX，负责更新or开发任务XXX次/个，所负责项目/模块保障按时上线，延期不超过XXX，每次不超过预定总工期的XXX；

整体项目负责功能XXX个，无延期；

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

2

40%

开发质量

线上功能bug控制到XXX

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

3

缺陷率要控制到XXX

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

4

20%

技术升级or技术创新

开发XXX工具，提升发布效率XXX
优化XXX服务，稳定性提升多少

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

5

10%

技术支持

不影响本职工作的情况下，临时支持新项目/新业务/其它项目需求/边界不明确的问题or需求

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

KPI小计（权重合计应为100%）

100%

权重正确

0.00

II CPI
（基于岗位要求的一般指标，权重20%）

1

30%

工作态度与责任感

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

2

30%

工作专业度

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

3

20%

团队合作与沟通协调

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

4

20%

逻辑性与判断力

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

CPI小计（权重合计应为100%）

100%

权重正确

0.00

考核等级
（A 4.5-5；B 3.5-4.4；C 2.5-3.4；D 0-2.4）

总得分（满分5分）
总得分=KPI得分*80%+CPI得分*20%

0.00

绩效改进计划

绩效改进计划：
1、绩效改进计划是一次独立的绩效考核，在绩效改进计划实施期间应制定针对性的目标。
2、关于绩效改进计划的发起：对于绩效考核结果出现C/D的员工，可实施绩效改进计划；特殊情况或上级领导认为必要的，也可申请实施绩效改进计划。

部门考核人填写：

是否建议进行绩效改进计划： □是，自_____________________执行

原因简述：
___________________________________________________________________

签名：_________________日期：_________________

签字确认

考核人签字：

日期：

被考核人签字： 日期：

HRBP签字：

日期：

说明：

1、CPI指标的评分依据请见《CPI评分标准》;

2、此表格请在提交时间点前提交至所在部门HRBP；

3、各部门请根据人数按各等级比例评分。不依照既定分布比例执行的，人力资源部有权退回表格重新评分；

4、严禁互相讨论或透露考核结果给他人，否则将视为严重违纪并追究责任。

测试绩效考核表

工号

姓名

部门

职位/职级

填写日期

考核周期-项目

考核周期

项目

考核项目

序号

权重

关键指标描述

目标

实际完成情况

评分

评分备注

评分小计

I KPI
(工作完成情况及岗位职责,权重80%）

1

30%

任务完成率

整体项目测试

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

2

30%

测试质量

线上功能bug：XXX

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

3

30%

测试用例

根据需求设计有效用例，基准case覆盖度≥XXX
用例描述准确、简洁、清晰，评审通过率高。
能够及时补充用例保证用例完整性，对于无法执行或不具备环境不能法执行用例及时沟通，并且测试结果中具体说明。

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

4

10%

效率提升

自动化推行或者降低业务发布重复工作人耗XXX

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

5

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

KPI小计（权重合计应为100%）

100%

权重正确

0.00

II CPI
（基于岗位要求的一般指标，权重20%）

1

30%

工作态度与责任感

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

2

30%

工作专业度

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

3

20%

团队合作与沟通协调

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

4

20%

逻辑性与判断力

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

CPI小计（权重合计应为100%）

100%

权重正确

0.00

考核等级
（A 4.5-5；B 3.5-4.4；C 2.5-3.4；D 0-2.4）

总得分（满分5分）
总得分=KPI得分*80%+CPI得分*20%

0.00

绩效改进计划

绩效改进计划：
1、绩效改进计划是一次独立的绩效考核，在绩效改进计划实施期间应制定针对性的目标。
2、关于绩效改进计划的发起：对于绩效考核结果出现C/D的员工，可实施绩效改进计划；特殊情况或上级领导认为必要的，也可申请实施绩效改进计划。

部门考核人填写：

是否建议进行绩效改进计划： □是，自_____________________执行

原因简述：
___________________________________________________________________

签名：_________________日期：_________________

签字确认

考核人签字：

日期：

被考核人签字： 日期：

HRBP签字：

日期：

说明：

1、CPI指标的评分依据请见《CPI评分标准》;

2、此表格请在提交时间点前提交至所在部门HRBP；

3、各部门请根据人数按各等级比例评分。不依照既定分布比例执行的，人力资源部有权退回表格重新评分；

4、严禁互相讨论或透露考核结果给他人，否则将视为严重违纪并追究责任。

CPI指标库

指标

优秀（5分）

超越期望 (4分）

满足期望（3分）

有待改进（2分）

难以接受（1分及以下）

工作态度与责任感

1、使命驱动，全情投入，坚持梦想，全力以赴，强烈的Ownership;
2、在扎实的基础上勇于寻求突破，摆脱惯性力量，敢于担当，不怕犯错误，历经历练，不改初衷。

1、热爱工作，倾注情感，有强列的事业心和责任感；
2、工作作风严谨务实，坚持把基础的工作做到极致；
3、擅长持续学习，不断有新的思考，尝试新方法，新模式。

1、认真敬业，有责任心，严谨务实，扎实做好基础工作；
2、勤于思考，擅长总结，具备一定的持续学习能力，能够跟得上行业的发展。

1、任务导向，责任心不够，做事只求表面，不解决根本。
2、基础工作不够扎实，有些好高骛远, 不求实际。或缺乏主动思考，不求变化，或瞻前顾后，畏首畏脚。
3、违反公司规章制度及合规要求。

1、工作敷衍了事，无责任心，做事粗心大意，经常犯低级错误。
2、从不主动思考，也不能持续改进。
3、严重违反公司规章制度及合规要求。

工作专业度

1、基础极为扎实、专业出众，不断钻研，专业水平堪为行业专家
2、勇于实践、不断创新，有效将工作专业度转换为工作效能；
3、视野极为开阔，站在行业的整体的角度看问题。

1、基础扎实、专业水平超出岗位要求、堪为公司专家；
2、在工作中不断实践公司领先的工具与方法；
3、乐于钻研，不断提升自身专业水平。

1、专业技能达到岗位要求，对完成任务无障碍；
2、乐于接受专业工具与方法，有不断提升的意识和动力。

1、专业技能稍显不足，对正常工作偶有影响；
2、学习和提升不够主动，或效果不明显。

1、缺乏工作必须的专业能力，或专业能力缺失明显影响工作开展；
2、没有提升的意识。

团队合作与沟通协调

1、真诚对待合作伙伴和同事，信守承诺，坚守商业行为准则；
2、擅长换位思考，主动沟通，对事不对人 ；能够和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作；
3、勇于自我剖析，乐于协作与分享

1、内外沟通坚守商业行为准则；
2、主动沟通，能够和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作；
3、有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

1、善于利用团队的力量解决问题；
2、对事不对人 ；能够和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作；
3、能积极正面的影响团队和合作伙伴

1、能分享业务知识和经验，但较为零散，缺乏计划和逻辑；
2、较少换位思考，和不同类型的同事合作时带有一定个人喜好；
3、因为各种原因，团队领导力较弱

1、没有主动分享的意识；
2、缺少客户导向意识；
3、部门内外的沟通生硬，缺乏必备的沟通协调能力

用户导向意识

1、深刻理解“把服务业务部门、满足业务人员需求放在第一位"。
2、不盲目满足业务部门的需求，而是通过持续创新，提升服务价值和项目，不断给业务部门带来惊喜，超越期望，引领需求。

1、工作中始终坚持“把服务业务部门、满足业务人员需求放在第一位"，想用户所想，痛用户所痛，坚定地维护用户的利益。
2、深入了解业务部门需求，不断为业务部门创造价值，以满足并超越期望；

1、工作中能够做到“把服务业务部门、满足业务人员需求放在第一位"，积极响应业务部门的声音，主动了解需求，为部门创造价值，以满足期望；
2、通常情况下业务部门基本满意。

1、工作中没有完全做到把服务业务部门、满足业务人员需求放在第一位"，对业务部门的需求和反馈较为被动，响应时效和质量不高，
2、用户的需求了解不够深入，满意度较差。

1、工作中完全没有做到“把服务业务部门、满足业务人员需求放在第一位"
2、个人业绩导向，忽视团队/业务部门的利益，遭到较多的客户投诉，对公司产品或品牌造成损害。

逻辑性与判断力

1、使命驱动，深刻理解“正确的事”；
2、卓越的逻辑性与判断力，能够在繁杂的事务中快速识别要点并迅速落地达成结果；
3、突破本位主义，坚持信念，以团队成功为目标，以持续发展为使用

1、理解“正确的事”；
2、清晰的逻辑性与判断力，能够在繁杂的事务中快速识别要点；
3、以团队成功为目标，以持续发展为使命

1、具备普遍意义的逻辑性与判断力，能分辨工作方向和重点，满足工作要求；
2、能够快速识别和判断正确的方向。

1、逻辑性与判断力稍有欠缺，往往不能快速识别工作方向与重点项目；
2、在判断方向和工作对错时时偶有差错

1、不具备逻辑性与判断力，无法独立识别工作方向与重点；
2、本位主义明显，不具备长远眼光和视角。

团队管理能力

1.团队管理能力强，部门内人员稳定，主动离职率低 2.团队学习气氛浓郁，员工成长速度快 3.组内培训等分享活动积极，形式多样 4.部门间，部门内各成员协作良好 5.团队组建能力强

1.团队管理能力一般，部门内人员较稳定，主动离职率低 2.团队学习气氛良好，员工成长速度快 3.组内培训等分享活动积极，形式多样 4.部门间，部门内各成员协作良好 5.团队组建能力强

1.团队管理能力基本达标，部门内人员较稳定，主动离职率低 2.有团队学习气氛，但员工成长速度较慢 3.组内培训等分享活动积极，形式多样 4.部门间，部门内各成员协作良好 5.团队组建能力一般

1.团队管理能力基本达标，部门内人员稳定性差 2.有团队学习气氛，但员工成长速度较慢 3.组内培训等分享较少，员工得不到知识补充 4.部门间，部门内各成员协作一般，有矛盾 5.团队组建能力一般

1.不具备管理能力 2.不具备团队协作能力